アンケートの今後の動き

その観点から、「変革人材」のパワーを最大限活かすことに成功している企業で行われているのが、若手社員によるプロジェクト形式で業務を進めていく手法である。

ここでいう「若手社員」とは採用内定者や新入社員、時にはインターンシップに参加している学生までその範疇に含まれる。 プロジェクトの内容は、新たなサービスの企画立案、マーケティングといったものが一般的だ。
こうした若手社員によるプロジェクトを事業的にも人材育成的にも成功させるために留意すべきポイントは、以下の点である。 サービスの全工程を若手社員のチームに任せ、プロジェクトの成否を彼らに委ねることで、早い段階から、「事業創造」「経営能力」「収益に対する責任意識」を磨くことができる。
また、入社年次を近づけ、異なる部門から人材を集めることで、社員の自発的発言とフラットな意見交換を促す効果が期待できる。 それによってリーダーシップや創造性を判断することができるし、成長を促すことも可能だ。
リーダーシップや創造性は現在のビジネスで最も強く求められる能力のひとつだが、すでに完成された業務フローの中に若手人材を押し込めてしまい、若手人材のリーダーシップや創造性を発見し、磨く機会を失っているケースが往々にしてある。 入社年次が同じか、近い世代でプロジェクトメンバーを組む。
可能な限り複数の部門からメンバーを集める。 チームメンバーは六～八人が理想的。
難しければ三～五人でも。 プロジェクト期間中、社内のエース級の人材が定期的・継続的にレビューを行う。
、プロジェクト終了後に確実なフィードバックを行う。 チームメンバーを六～八人に固定するのは、組織論の観点からみて、作業の生産性が最も高まる人数だからだ。
またプロジェクト期間中に社内のエース級の人材をメンター役として配置するのは、社内の一流の人材の能力を若手社員に移管することが目的である。 プロジェクトを通じて、「優れた仕事の進め方」「優れた判断」をOJTで伝えることができる。
さらに「社内にある経営資源を調達・活用する」という側面も若手社員に見せることができる。 こうした制度を導入することで、意欲・能力に優れた「変革人材」を引き寄せ、その力を十二分に発揮させることが可能になる。

「総合商社」や「コンサルティングファーム」「グローバル・メーカー」といった一部の業界、外資系企業などに「変革人材」が集中しがちなのは、こうした業種・業態の企業では早い段階からさまざまなプロジェクトや事業に関わることができると学生が思っているからである。

アンケートとは関連の薄い問題の解決にも積極的に、アンケートに対する理念を深めるための活動、国際的な連携など多面的な事業を展開しています。